トップラインと言えば営業ですが、この「営業」という言葉は日本だけのものだと言われています。つまり、日本で言うところの営業は、グローバル企業では、マーケティング機能とセールス機能に分解されます。

マーケティングは需要創出、すなわち顧客ニーズの喚起を担います。一方、セールスは顧客企業との信頼（リレーション）の確立と提案機会の獲得が主なミッションになります。

アイディアが組織の知見になるためには、それが「仕組み」となっている必要があります。

日本の企業の現場は、例外なく高度に標準化されいています。でも、計画策定業務やマネジメント業務となると、その標準化は欧米企業にはるかに及びません。経営を飛行機に例えるなら、動力性能、旋回性能は、秀逸なれど、その操縦性の標準化や熟成化ができていないために、その性能を出すことができません。

一方、海外に目を向けると、マネジメントモデルの標準化の成熟度は日本企業の比ではありません。以前はマネジメントに関する考え方もいろいろありましたが、今は極度に収斂されてきており、その選択肢は多くありません。先の飛行機の例で例えるなら、コックピットの洗練性で勝つのでなく、「人間による操縦技術の勝負」となります。

弊社は、グローバル・スタンダードに準拠した、各種マネジメントモデルの技術移転を得意としています。

「組織は感情の集まり」であり「組織の底辺には感情が流れている」と考えます。

　
従来は、「経営戦略が必要人材を規定する」と考えがちでしたが、今や「そこに集まってくる人材が、経営の打ち手を規定する」という時代だと考えます。

人材、人事に関する考え方を抜本的に変化させる必要があると思います。成長戦略には、M&Aは不可避な時代となりました。M&Aはファイナンシャルの世界ですが、PMIは計算通りにはいきません。PMIを「人間の感情」のハンドリングととらえ進めていく方法論を要しています。